Wiedza uznawana jest coraz powszechniej w krajach wysoko rozwini\u0119tych, jako najcenniejszy zas\u00f3b, a w konsekwencji kluczowy czynnik konkurowania. Bez \u015bwiadomego zarz\u0105dzania wiedz\u0105 trudno wyobrazi\u0107 sobie efektywne wykorzystanie nowoczesnych metodologii, do jakich zalicza si\u0119 Balanced Scorecard.<\/p>\n
\nJak rozumie\u0107 zarz\u0105dzanie wiedz\u0105?<\/p>\n
W literaturze spotykamy szereg definicji zarz\u0105dzania wiedz\u0105. Ich zr\u00f3\u017cnicowanie, jak w ka\u017cdej nowej dziedzinie, wynika z r\u00f3\u017cnych punkt\u00f3w ci\u0119\u017cko\u015bci przyk\u0142adanych w procesie jej systematyzowania. Zarz\u0105dzanie wiedz\u0105 jest sztuk\u0105 przetwarzania informacji i aktyw\u00f3w intelektualnych w trwa\u0142\u0105 warto\u015b\u0107 dla klient\u00f3w i pracownik\u00f3w organizacji (PricewaterhouseCoopers). W tej definicji zawarte s\u0105 elementy zarz\u0105dzania informacj\u0105 i zarz\u0105dzania lud\u017ami, ale tylko w cz\u0119\u015bci dotycz\u0105cej tego czym ju\u017c dysponujemy. A przecie\u017c r\u00f3wnie wa\u017cne jest ukierunkowanie w zarz\u0105dzaniu wiedz\u0105 na budowanie kapita\u0142u intelektualnego, jako przyczyny i skutku rozwoju organizacji.
\nW innej definicji zarz\u0105dzanie wiedz\u0105 rozumie si\u0119, jako og\u00f3\u0142 proces\u00f3w umo\u017cliwiaj\u0105cych tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji cel\u00f3w organizacji (Murray, Myers). Jest to pe\u0142na definicja w sensie systemowym, jednak bez nadania temu procesowi szczeg\u00f3lnych cech.
\nBardzo ciekawe jest spojrzenie ewolucyjne (M.Strojny), w kt\u00f3rym zarz\u0105dzanie wiedz\u0105 postrzega si\u0119 jako nowe spojrzenie na organizacj\u0119 i pracownika. „Nie w kategorii kosztu (koszt pracy) lub zasobu (si\u0142a robocza), ale w kategorii najcenniejszego aktywu, jakim organizacja dysponuje (kapita\u0142u ludzkiego)”. Podkre\u015bla si\u0119 tu, \u017ce \u017ar\u00f3d\u0142em wiedzy jest umys\u0142 ludzki, a wiedza w po\u0142\u0105czeniu z intuicj\u0105 i do\u015bwiadczeniem prowadzi do m\u0105dro\u015bci. Definicja wed\u0142ug M.Strojnego[1] \u0142\u0105czy dwa wymiary: operacyjny i strategiczny, co z punktu widzenia rozwa\u017canego tematu jest bardzo istotne. Zarz\u0105dzanie wiedz\u0105 w wymiarze operacyjnym jest procesem polegaj\u0105cym na tworzeniu lub zdobywaniu wiedzy, daj\u0105cej si\u0119 skonkretyzowa\u0107 oraz tak zwanej wiedzy cichej zawartej w umys\u0142ach jej tw\u00f3rc\u00f3w, nast\u0119pnie na jej przetwarzaniu i gromadzeniu oraz praktycznym wykorzystaniu w realizacji cel\u00f3w biznesowych organizacji. Zarz\u0105dzanie wiedz\u0105 w wymiarze strategicznym polega natomiast na stwarzaniu sprzyjaj\u0105cych warunk\u00f3w wewn\u0105trz organizacji, umo\u017cliwiaj\u0105cych efektywne zarz\u0105dzanie ni\u0105 w wymiarze operacyjnym m.in. poprzez tworzenie kultury organizacji ucz\u0105cej si\u0119, w tym kszta\u0142towanie odpowiednich postaw pracownik\u00f3w, stosowanie technologii informacyjnych wspomagaj\u0105cych udost\u0119pnianie wiedzy, budow\u0119 systemu umo\u017cliwiaj\u0105cego pomiar efektywno\u015bci wykorzystania wiedzy oraz integrowanie zarz\u0105dzania wiedz\u0105 ze strategi\u0105 ca\u0142ej organizacji. Takie spojrzenie jest dobrym punktem wyj\u015bcia do budowy systemu zarz\u0105dzania wiedz\u0105 w organizacji.<\/p>\n
Zarz\u0105dzanie wiedz\u0105, kluczowy proces wspomagaj\u0105cy BSC <\/p>\n
W\u0142a\u015bnie strategiczny wymiar zarz\u0105dzania wiedz\u0105 jest szczeg\u00f3lnie istotny z punktu widzenia adaptacji metodologii Balanced Scorecard w organizacji. Nie da si\u0119 bowiem efektywnie wdro\u017cy\u0107 BSC bez powszechnej \u015bwiadomo\u015bci powi\u0105zania wielowymiarowych proces\u00f3w zachodz\u0105cych w organizacji – niemo\u017cno\u015bci realizacji cel\u00f3w finansowych bez rozwoju i dostosowania zasob\u00f3w organizacji, zar\u00f3wno ludzkich, jak i technologicznych oraz sprawnych struktur organizacyjnych. Nie wykorzysta si\u0119 efektywnie zasob\u00f3w, je\u015bli kluczowe procesy w organizacji nie zostan\u0105 rozpoznane, a nast\u0119pnie podporz\u0105dkowane celom rynkowym organizacji. Nie da si\u0119 r\u00f3wnie\u017c efektywnie wdro\u017cy\u0107 BSC, je\u015bli nie stworzy si\u0119 og\u00f3lnodost\u0119pnej bazy wiedzy umo\u017cliwiaj\u0105cej pomiar zjawisk i ich analiz\u0119, a nast\u0119pnie dost\u0119p do wynik\u00f3w, kt\u00f3re b\u0119d\u0105 stanowi\u0142y wsp\u00f3lne w organizacji \u017ar\u00f3d\u0142o informacji.
\nNie da si\u0119 r\u00f3wnie\u017c efektywnie zarz\u0105dza\u0107 zgodnie z BSC, je\u015bli nie zwi\u0105\u017ce si\u0119 z organizacj\u0105 kreatywnych os\u00f3b, kt\u00f3rzy s\u0105 tw\u00f3rcami nowych rozwi\u0105za\u0144, tak w zakresie produkt\u00f3w i us\u0142ug, jak i nowych metodologii, jak i ludzi , kt\u00f3rzy potrafi\u0105 skutecznie je wdra\u017ca\u0107, b\u0119d\u0105c nie tylko \u017ar\u00f3d\u0142em wiedzy, ale i m\u0105dro\u015bci. Dost\u0119p do informacji o tych ludziach stwarza t\u0119 wa\u017cn\u0105 baz\u0119 wiedzy w organizacji, zawart\u0105 w umys\u0142ach ludzi, kt\u00f3r\u0105 cz\u0119sto mo\u017cna pozyskiwa\u0107 tylko w wyniku bezpo\u015bredniej wsp\u00f3\u0142pracy z nimi, czy to w formie indywidualnych konsultacji, czy te\u017c poprzez w\u0142\u0105czenie ich do zespo\u0142\u00f3w projektowych.<\/p>\n
Istotne elementy systemu zarz\u0105dzania wiedz\u0105<\/p>\n
G\u0142\u00f3wny problem do rozwi\u0105zania w procesie zarz\u0105dzania wiedz\u0105 dotyczy przek\u0142adania wiedzy ukrytej, na wiedz\u0105 og\u00f3lnodost\u0119pn\u0105, zewn\u0119trzn\u0105. Rozwi\u0105zanie tego problemu zale\u017cy g\u0142\u00f3wnie od postaw ludzi w organizacji. Kluczow\u0105 rol\u0119 do spe\u0142nienia ma tu kadra kierownicza, od kt\u00f3rej postawy zale\u017cy pozyskiwanie dla idei dzielenia si\u0119 wiedz\u0105 pozosta\u0142ych pracownik\u00f3w. Chodzi tu o inny rodzaj przyw\u00f3dztwa, kt\u00f3ry nie jest oparty na przekonaniu, \u017ce wiedza to w\u0142adza. Z przekonania tego wynika bowiem tendencja do trzymania monopolu na wiedz\u0119, nie dzielenia si\u0119 ni\u0105. Je\u015bli takie przekonanie jest zakodowane w\u015br\u00f3d zarz\u0105dzaj\u0105cych w organizacji, trudno m\u00f3wi\u0107 o zmianie postawy w\u015br\u00f3d pracownik\u00f3w. Dopiero zrozumienie, \u017ce w\u0142adza w czasach dynamicznego rozwoju wiedzy, niemo\u017cliwej do pozyskania przez jednostk\u0119 przy takiej skali ogromnego rozproszenia, oznacza umiej\u0119tne zarz\u0105dzania ni\u0105. Mo\u017cna zatem m\u00f3wi\u0107 o zbiorowej wiedzy, do kt\u00f3rej dost\u0119p powinny mie\u0107 zespo\u0142y, ca\u0142a organizacja, a si\u0142a w\u0142adzy b\u0119dzie wynika\u0142a ze sztuki zarz\u0105dzania lud\u017ami zaanga\u017cowanych w proces najlepszego tworzenia i pozyskiwania wiedzy, jej przetwarzania dla realizacji wsp\u00f3lnych cel\u00f3w. Oczywi\u015bcie tak ukszta\u0142towane postawy wpisuj\u0105 si\u0119 w kultur\u0119 organizacji opartej na wiedzy, czyli kultur\u0119 organizacji ucz\u0105cej si\u0119.
\nIstotnym elementem zarz\u0105dzania wiedz\u0105 jest technologia, kt\u00f3ra ma jednak s\u0142u\u017cebny charakter. Cz\u0119sto m\u00f3wi si\u0119 o narz\u0119dziach wspomagaj\u0105cych system zarz\u0105dzania wiedz\u0105, dla podkre\u015blenia wymiaru rzeczowego wspomagania w szerszym kontek\u015bcie. Nie chodzi tu bowiem tylko o rozwi\u0105zania informatyczne, kt\u00f3re pomagaj\u0105 usystematyzowa\u0107 dzia\u0142ania zwi\u0105zane z procesem wiedzy, ale te\u017c u\u0142atwiaj\u0105 szybki dost\u0119p do niej. Narz\u0119dzia powinny by\u0107 dostosowane do potrzeb organizacji, cz\u0119sto
\nz wykorzystaniem ju\u017c tych, kt\u00f3re s\u0105 ju\u017c w pewnym zakresie stosowane. Przestrzega si\u0119 przed fetyszyzowaniem narz\u0119dzi, system\u00f3w informatycznych w budowaniu system\u00f3w zarz\u0105dzania wiedz\u0105, gdy\u017c cz\u0119sto du\u017ce pieni\u0105dze wydane na ten cel nie usprawniaj\u0105 proces\u00f3w dostosowania do wiedzy, do ludzi, kt\u00f3rzy t\u0105 wiedz\u0105 dysponuj\u0105, je\u015bli wcze\u015bniej nie wypracowana zostanie d\u0142ugofalowa koncepcja zarz\u0105dzania wiedz\u0105 dostosowana do strategii organizacji.
\nKolejnym wa\u017cnym elementem systemu zarz\u0105dzania wiedz\u0105 jest system pomiarowy obejmuj\u0105cy metody i wska\u017aniki pozwalaj\u0105ce mierzy\u0107 efektywno\u015b\u0107 wykorzystania kapita\u0142u intelektualnego. Ten element bezpo\u015brednio \u0142\u0105czy si\u0119 z BSC – mo\u017cna powiedzie\u0107, \u017ce obie filozofie Balanced Scorecard oraz filozofia zarz\u0105dzania wiedz\u0105 wzajemnie si\u0119 wspieraj\u0105 i uzupe\u0142niaj\u0105.<\/p>\n
Warunki zarz\u0105dzania wiedz\u0105<\/p>\n
Systemu zarz\u0105dzania wiedz\u0105 nie mo\u017cna traktowa\u0107 jako problemu technicznego, organizacji i przep\u0142ywu informacji. Praktyka pokazuje, ze nie wszystkie organizacje dojrza\u0142y do zarz\u0105dzania wiedz\u0105. Warunki, jakie musz\u0105 by\u0107 spe\u0142nione dotycz\u0105 przede wszystkim wsp\u00f3\u0142pracy mi\u0119dzy lud\u017ami bazuj\u0105cej na zaufaniu oraz \u015bwiadomo\u015bci w\u015br\u00f3d kadry kierowniczej, \u017ce dost\u0119p pracownik\u00f3w do informacji sprzyja efektywno\u015bci i \u017ce kontrolowanie tego dost\u0119pu nie mo\u017ce by\u0107 elementem sprawowania w\u0142adzy. Zatem kiedy ludzie staj\u0105 si\u0119 si\u0142\u0105 nap\u0119dow\u0105 organizacji, kiedy wiedza staje si\u0119 t\u0105 si\u0142\u0105 – jakie warunki musz\u0105 zaistnie\u0107, jaki przymus musi si\u0119 pojawi\u0107? Wed\u0142ug Japo\u0144czyk\u00f3w Nonaki i Takeuchi[2] musi by\u0107 spe\u0142nionych 5 warunk\u00f3w:
\n– intencje w zakresie zapotrzebowania na wiedz\u0119 i jej zarz\u0105dzanie musz\u0105 by\u0107 wyra\u017cone w strategii organizacji,
\n– danie przyzwolenia na autonomi\u0119, jako wa\u017cnego elementu kultury organizacji – proces tw\u00f3rczy wymaga autonomii jednostki, kt\u00f3ra sprzyja powstawaniu oryginalnych rozwi\u0105za\u0144, gotowo\u015bci dzielenia si\u0119 nimi z kierownictwem i z pozosta\u0142ymi cz\u0142onkami zespo\u0142u, organizacji,
\n– pozostawianie marginesu niestabilno\u015bci i tw\u00f3rczego chaosu, kt\u00f3re s\u0105 zach\u0119t\u0105 do zmiany, do poszukiwania nowych rozwi\u0105za\u0144,
\n– stwarzanie nadmiarowo\u015bci – co oznacza, \u017ce w organizacji zatrudnieni s\u0105 ludzie poszukuj\u0105cy wiedzy wykraczaj\u0105cej poza zakres wykonywanych obowi\u0105zk\u00f3w – cz\u0119sto jest to wiedza ukryta, ale stanowi warunek konieczny podejmowania nowych wyzwa\u0144, wr\u0119cz ich prowokowania,
\n– po\u017c\u0105dana r\u00f3\u017cnorodno\u015b\u0107 postaw i zainteresowa\u0144, kt\u00f3ra jest gwarancj\u0105 rozwoju organizacji, odpowiadania na zmiany w otoczeniu.
\nSpe\u0142nienie i rozw\u00f3j tych warunk\u00f3w zale\u017cy w du\u017cym stopniu od ich rozumienia, akceptowania
\ni wspierania konkretnymi dzia\u0142aniami przez kadr\u0119 kierownicz\u0105. Zarz\u0105dzanie wiedz\u0105 to proces, kt\u00f3ry wpisuje si\u0119 w zarz\u0105dzanie zasobami ludzkimi, dotykaj\u0105c potrzeb wy\u017cszego rz\u0119du. Bowiem organizacja otwarta na wiedz\u0119 jest jednocze\u015bnie organizacj\u0105 otwart\u0105 na ludzi nieustannie poszukuj\u0105cych i rozwijaj\u0105cych si\u0119.\\<\/p>\n
Organizacja zarz\u0105dzania wiedz\u0105<\/p>\n
Ju\u017c P.Drucker w 1993 roku pisa\u0142, \u017ce podstawowym ekonomicznym zasobem nie jest ju\u017c kapita\u0142 materialny, bogactwa naturalne, czy praca, lecz jest i pozostanie wiedza, a w spo\u0142ecze\u0144stwie wiedzy „pracownicy wiedzy” b\u0119d\u0105 odgrywa\u0107 g\u0142\u00f3wn\u0105 rol\u0119. W organizacjach wy\u0142ania si\u0119 lub zacznie si\u0119 wy\u0142ania\u0107 grupa ludzi „pracuj\u0105cych wiedz\u0105”. Pojawia si\u0119 pytanie, jakie formy organizacyjne powinny pojawi\u0107 si\u0119 w organizacji dla efektywnego procesu zarz\u0105dzania wiedz\u0105? W praktyce znane s\u0105 trzy rozwi\u0105zania. Pierwsze z nich, cz\u0119sto stosowane, polega na utworzeniu samodzielnego stanowiska do spraw zarz\u0105dzania wiedz\u0105 na szczeblu zarz\u0105du. Jest to sygna\u0142 dla organizacji o randze nadanej zarz\u0105dzaniu wiedz\u0105 przez najwy\u017cszy szczebel wykonawczy w organizacji. Osoba ta otrzymuje odpowiednie uprawnienia i zasoby do realizacji postawionych cel\u00f3w. Innym rozwi\u0105zaniem jest przypisanie funkcji w zakresie zarz\u0105dzania wiedz\u0105 r\u00f3\u017cnym dzia\u0142om i stanowiskom. Zwykle tego typu rozwi\u0105zania przyjmowane s\u0105 w firmach doradczych, kt\u00f3re z definicji swojej roli bazuj\u0105 na wiedzy. Trzecim rozwi\u0105zaniem jest powierzenie odpowiedzialno\u015bci za zarz\u0105dzanie wiedz\u0105 osobie na stanowisku kierowniczym w obszarze zarz\u0105dzania informacj\u0105 lub zasobami ludzkimi. W ka\u017cdym przypadku tworzone s\u0105 zespo\u0142y, kt\u00f3rych zadaniem jest wypracowanie koncepcji, a nast\u0119pnie wdro\u017cenie oraz odpowiedzialno\u015b\u0107 za sprawne funkcjonowanie systemu, zgodnie z potrzebami organizacji. Obserwuj\u0105c do\u015bwiadczenia r\u00f3\u017cnych organizacji mo\u017cna okre\u015bli\u0107 etapy budowania systemu zarz\u0105dzania wiedz\u0105:
\n– zakorzenienie kultury dzielenia si\u0119 wiedz\u0105, co jest procesem trudnym i d\u0142ugofalowym,
\n– wypracowanie koncepcji systemu zarz\u0105dzania wiedz\u0105 przez powo\u0142any w organizacji zesp\u00f3\u0142,
\n– prze\u0142o\u017cenie wiedzy ze zbior\u00f3w do systemu oraz aktualizowanie zbior\u00f3w wed\u0142ug przyj\u0119tych kryteri\u00f3w,
\n– udost\u0119pnianie zasob\u00f3w wiedzy,
\n– przystosowanie narz\u0119dzi, w tym system\u00f3w komputerowych, jako wspomaganie sprawnego dzia\u0142ania w zakresie zarz\u0105dzania wiedz\u0105.<\/p>\n
Korzy\u015bci z zarz\u0105dzania wiedz\u0105
\nW literaturze, jak i w\u015br\u00f3d praktykuj\u0105cych organizacji podkre\u015bla si\u0119 szereg korzy\u015bci wynikaj\u0105cych z zarz\u0105dzania wiedz\u0105. Po pierwsze, nikt nie ma monopolu na wiedz\u0119, a z\u0142o\u017cono\u015b\u0107 zjawisk wyst\u0119puj\u0105cych w organizacji, jak i w jej otoczeniu stwarza swoisty przymus dzielenia si\u0119 wiedz\u0105 i po\u0142\u0105czenia tych proces\u00f3w w system. Po drugie, nie trzeba wywa\u017ca\u0107 otwartych drzwi, jako \u017ce usystematyzowanie dost\u0119pnej wiedzy w organizacji oraz informacji o ekspertach, kt\u00f3rzy s\u0105 \u017ar\u00f3d\u0142em wiedzy nieskodyfikowanej pozwala na bazowanie na znanych ju\u017c rozwi\u0105zaniach i skierowanie wysi\u0142k\u00f3w na poszukiwanie nowych rozwi\u0105za\u0144. Po trzecie, wypracowana i wdro\u017cona koncepcja zarz\u0105dzania wiedz\u0105 dostosowywana do zmieniaj\u0105cych si\u0119 warunk\u00f3w uruchamia sprawny proces pozyskiwania wiedzy. Czas realizacji szeregu dzia\u0142a\u0144 mo\u017ce zosta\u0107 skr\u00f3cony, a ich efektywno\u015b\u0107 zdecydowanie podwy\u017cszona. Po czwarte, nast\u0119puje dalszy rozw\u00f3j kultury dzielenia si\u0119 wiedz\u0105. Kluczem do sukcesu jest skupianie si\u0119 na wiedzy ukrytej. Z kolei wytwarzanie wiedzy b\u0119dzie w przysz\u0142o\u015bci \u017ar\u00f3d\u0142em przewagi konkurencyjnej. St\u0105d proces rozwoju kultury dzielenia si\u0119 wiedz\u0105 ma sw\u00f3j ci\u0105g dalszy, dostosowany do pojawiaj\u0105cych si\u0119 wyzwa\u0144.
\nNa zako\u0144czenie warto przytoczy\u0107 s\u0142owa P.F.Druckera[3], \u017ce organizacja bazuj\u0105ca na wiedzy powinna stawa\u0107 si\u0119 organizacj\u0105 bazuj\u0105c\u0105 na odpowiedzialno\u015bci. Jest to kluczowa zale\u017cno\u015b\u0107, kt\u00f3rej spe\u0142nienie okre\u015bla budowanie mo\u017cliwo\u015bci w zakresie zarz\u0105dzania wiedz\u0105.<\/p>\n
\nStycze\u0144 2007
\nWies\u0142awa D\u0119bowska<\/p>\n
________________________________________
\n[1] M.Strojny, Knowledge Management, czyli o zarz\u0105dzaniu w warunkach „Nowej Ekonomii”, KPMG
\n[2] I.Nonaka, H.Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000
\n[3] P.F.Drucker, My\u015bli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2002<\/p>\n
Pozdrawiam,
\nAdam D\u0119bowski<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Wiedza uznawana jest coraz powszechniej w krajach wysoko rozwini\u0119tych, jako najcenniejszy zas\u00f3b, a w konsekwencji kluczowy czynnik konkurowania. Bez \u015bwiadomego zarz\u0105dzania wiedz\u0105 trudno wyobrazi\u0107 sobie efektywne wykorzystanie nowoczesnych metodologii, do jakich zalicza si\u0119 Balanced Scorecard.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-640","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"yoast_head":"\n